Designing a business model strategy in the digital economy: directions and challenges

Full Text

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос построения бизнес-моделей достаточно новый для российского предпринимательства. Результаты исследования М. В. Гилилова и И. Г. Кукукиной показывают, что долгое время в литературе и на практике преобладал подход к построению деятельности в зависимости от ее отраслевой принадлежности [1]. Это приводило к тому, что ее совершенствование основывалось на улучшении производственных процессов или их этапов, а построение модели бизнеса было связано с отраслевой спецификой организации.

Подход к проектированию деятельности на основе бизнес-модели исходит из постановки цели создания организации. Если это коммерческая организация, то ее деятельность базируется на наилучших способах получения прибыли. Если же цели организации социальные, то способы реализации деятельности обусловливаются максимальным достижением социального результата. Такой подход позволяет выделить процессы, которые будут реализовываться в рамках организационной структуры самой организации и представляют собой прямой интерес предприятия. Все другие процессы могут быть выведены за пределы его организационной структуры, предприятие будет использовать в своей деятельности только их результаты, реализуя при этом контроль качества уже как заказчик. В то же время такая ситуация приводит к изменению самого вида деятельности, осуществляемого предприятием.

Для примера сравним показатели деятельности групп компаний BMW и Uber, Marriott и Airbnb за 2023 г.

Табл. 1. Показатели деятельности компаний BMW и Uber, Marriott и Airbnb за 2023 г.

Table 1. 2023 BMW, Uber, Marriott, and Airbnb performance indicators

Данные компании выбраны автором не случайно: они иллюстрируют виды бизнеса, которые создают для конечного потребителя схожие ценности, но с помощью разных бизнес-моделей. Например, BMW и Uber предоставляют потребителю возможность транспортировки от одного места до другого¹. Однако BMW производит автомобили, а не оказывает услуги по перевозке. Если посчитать всю сеть производителей, продавцов и сервисных центров BMW, то картина капитализации будет иной. При этом в рассматриваемом примере за сравнение численности Uber берут тех, кто работает именно в этой компании (т. е. обслуживает сервис), а водители, стоимость транспорта и его обслуживания в расчет показателей компании не входят. Но без водителей и их транспорта компания Uber не получит прибыли.

Сеть отелей Marriott и компания Airbnb предоставляют потребителю ценность в виде размещения для временного проживания. При этом сеть отелей Marriott – это не только сделка по поиску номера, но и содержание и обслуживание отелей. Если же к численности сотрудников Airbnb прибавить весь персонал всех предлагаемых мест проживания, то изменится оценка капитализации. При бронировании номера целью для потребителя является не сам факт заказа, а комфортное проживание. Эту услугу обеспечивает хозяин места проживания, а не компания Airbnb.

Две представленные пары компаний лишь иллюстрация разных способов предоставления одной ценности конечному потребителю. Эти способы могут выбираться как бизнес-модель и зависеть от ценностей самого бизнеса и способа доставки конечной услуги до потребителя. Очевидно, что в деятельности сети отелей или производителей автомобилей есть этап общения с клиентом, которое как раз может быть трансформировано с помощью цифровых технологий. Аналогично можно рассмотреть вопрос закупок, процедуру которых можно технологически изменить в цифровой среде. Именно в стратегии бизнес-модели должны быть установлены направления цифровой трансформации.

Подходы к формированию стратегии цифровой трансформации бизнеса исследовались разными авторами. В первую очередь они рассматривают факторы и возможности, которые необходимо учитывать при разработке цифровых бизнес-моделей. A. Attour и P. Barbaroux говорят о все более широком использовании организациями симбиоза их внутреннего потенциала и внешних ресурсов, обращая, в частности, внимание на потенциал использования знаний при планировании экосистемы организации и связывая ее бизнес-процессы с процессами создания и жизненного цикла знаний [2]. M. F. Olalla по итогам своего исследования делает вывод, что для долгосрочной трансформации необходимо изменять стиль работы, функционал подразделений или работников [3]. Одним из вариантов трансформации бизнеса исследователь называет повышение уровня сотрудничества и снижение уровня посредничества за счет внедрения общих баз данных и коммуникационных технологий. В работе A. Corallo с соавторами рассматривается, какие части бизнеса должны анализироваться при разработке и пересмотре бизнес-модели [4]. Авторы делают акцент на взаимодействии с клиентами и быстром реагировании на изменение их предпочтений. J. Snowball с коллегами обращают внимание на цифровую культуру организации как важный фактор трансформации бизнес-моделей [5]. При этом N. Ganichev и O. Koshovets обращают внимание на то, что цифровая модернизация бизнеса возможна только при комплексной трансформации иных социальных процессов в стране в целом [6]. Другими словами, нужно учитывать степень развитости цифровых технологий на государственном уровне. Следует отметить, что в России создано много условий для использования цифровых ресурсов в бизнесе. Так, при разработке стратегии цифровизации малого бизнеса есть возможность обращаться к многочисленным государственным цифровым сервисам.

B. C. Watson рассматривает использование штрих-кодов и их влияние на развитие стратегии организаций [7]. Ученый обращает внимание на интернационализацию рынка товаров через использование единых правил товарооборота, что приводит к расширению рынков сбыта, а в условиях использования цифровых технологий продажи это становится важным фактором трансформации бизнес-моделей.

По итогам проведенного исследования Н. С. Зайцев называет ряд технологических решений, которые могут быть использованы в реализации бизнес-процессов: технологии беспроводной связи, виртуальной и дополненной реальности; разработка и производство чипов, датчиков, процессоров, необходимых для развития цифровых технологий, новых робототехнических и сенсорных систем для промышленного применения; дизайн и проектирование изделий для цифрового пространства; разработка новых направлений для применения искусственного интеллекта, программного обеспечения для квантовых систем; цифровой дизайн и конструирование [8; 9].

Важную роль в разработке бизнес-модели и управлении ею играют сопутствующие инструменты. Среди них можно выделить анализ и учетную систему. R. F. Mulligan рассматривает факторы и особенности построения учетной системы для управления циклами бизнес-модели, отводя важное место оценке затрат, планированию и инвестициям, которая позволяет учитывать при формировании новой бизнес-модели структуру капитала [10].

Еще одним серьезным вопросом является оценка эффективности внедрения цифровых технологий. Ответ на него искали D. Mart´ınez-L´opez и M. Palazuelos-Mart´ınez: они разработали модель, которая позволяет оценить наилучшие возможности по оптимизации и прогнозированию применения новых бизнес-моделей на основе имеющейся практики [11].

M. Nieddu с соавторами в своем исследовании выявляют парадоксы внедрения цифровых технологий: при очевидном влиянии на интенсификацию производства цифровая трансформация влияет на эластичность между капиталом и рабочей силой [12]. Одновременно возникают не только новые цифровые товары, но и новые товары в сфере капитала. Исследователи также отмечали рост безработицы. Авторами установлено, что не происходит экономии природных и энергетических ресурсов: их сбережение от внедрения новых технологий компенсируется ростом потребления от интенсификации производства. Отсюда следует необходимость формирования новых бизнес-моделей на основе баланса экономических, социальных и экологических интересов. Поэтому другим фактором, который влияет на разработку стратегии бизнес-модели, является ее подчиненность идее устойчивого развития. Это является одновременно ограничением и возможностью для развития организации. Многие ученые на международном уровне изучают разные аспекты этого вопроса. Так, группа авторов из Бизнес-школы и Университета Манхейма (Германия) рассматривает пятишаговую последовательность внедрения мер корпоративной цифровой ответственности для защиты интересов отдельных заинтересованных сторон при реализации общей цифровой стратегии бизнеса [13]. A. Palzkill и K. Augenstein говорят о том, что новые устойчивые бизнес-модели могут быть образованы только на стыке интересов разных уровней [14].

Несмотря на многообразие рассматриваемых учеными вопросов, в изученных работах не представлено единого подхода к формированию бизнес-модели с учетом использования цифровых технологий. Так, А. Смирнов говорит о фрагментарности применения цифровых технологий [15], что приводит к отсутствию системного понимания того, как они должны быть использованы при формировании бизнес-модели.

Далее на основе обобщения отраслевых подходов выделим общие черты разработки стратегии цифровой трансформации бизнес-моделей.

МЕТОДЫ

Целью настоящей статьи является определение последовательности действий, необходимых при разработке стратегии трансформации бизнес-модели с применением цифровых технологий. Для ее достижения поставлены следующие задачи:

1) изучить международные исследования по вопросам влияния цифровых технологий на построение бизнес-модели организации;

2) на основе представленных в литературе исследований определить элементы бизнес-моделей с использованием цифровых технологий для отдельных отраслей;

3) предложить порядок действий по формированию стратегии трансформации бизнес-модели с применением цифровых технологий.

Для изучения были отобраны работы, наиболее соответствующие тематике настоящего исследования. В целом автор базировался на методике, аналогичной представленной в статье A. Corallo с соавторами [4].

Для решения поставленных задач определена двухэтапная методология:

1) проведен контекстный анализ с целью определения перечня проблем цифровой бизнес-модели;

2) проанализированы предложения по трансформации бизнес-моделей, взятые из литературы, и определены их общие черты, далее на основе статей о развитости цифровых технологий в стране выбраны основные направления трансформации, которые предложены автором в качестве основы для разработки стратегии цифровой трансформации.

В ходе анализа рассмотрено порядка 30 статей из журналов, книг и сборников докладов конференций. Доклады выбраны в соответствии с основной темой (цифровые технологии и бизнес-модели).

Основным ограничением исследования стало то, что в литературе дан обзор цифровизации только некоторых видов деятельности. При этом применение цифровых технологий представляет собой ноу-хау для компаний и не подлежит раскрытию, что также является ограничением. В связи с этим в достаточном объеме исследовать все возможности применения цифровых технологий в бизнесе не представляется возможным.

Разработка единого порядка действий базировалась на выделении тех характеристик, которые предложены большинством ученых. Автор также исходил из общей логики и правил построения стратегий бизнеса.

РЕЗУЛЬТАТЫ

По итогам анализа цифровых стратегий И. Зайченко и А. Смирнова сделали вывод, что важными параметрами для проектирования стратегии бизнеса являются [16]:

– стадия жизненного цикла предприятия, на которой трансформируется бизнес;

– модель поведения предприятия в новых рыночных условиях;

– реакция на внешнюю или внутреннюю среду предприятия;

– характер маркетинговой деятельности;

– характер реализации инновационной стратегии в условиях цифровой трансформации бизнеса.

Т. И. Ломаченко выделяет в качестве основы цифровой трансформации любой сферы экономики цифровые экономические платформы, цифровое пространство (экосистему) и инструменты цифровой трансформации [17]. Более подробно варианты использования этих элементов рассматривали в своем исследовании Ю. В. Фролов с соавторами [18]. Одним из инструментов принятия решений при трансформации бизнеса О. Тютык и М. Бутакова называют имитационное моделирование [19].

И. А. Титков выделяет несколько вариантов трансформации (реинжиниринга) бизнеса [20]: 1) «следующий гигант»; 2) «новаторы»; 3) «охотники за эффективными решениями»; 4) «блокбастерная» модель цифрового реинжиниринга. Каждый из этих вариантов возможен для реализации, но требует разных затрат времени, знаний и ресурсов.

R. Schauerte с соавторами выявили основные факторы цифровой трансформации ТВ-индустрии [21]. В первую очередь они отметили необходимость изучения предпочтений и поведения потребителей и рыночные ресурсы. Далее – способность и готовность самой организации к трансформации: наличие человеческих, производственных, организационных ресурсов и культуры организации как ключевых факторов трансформации.

Н. С. Алтухова и Е. В. Васильева изучали особенности построения новых бизнес-моделей и внедрения цифровых технологий в финансовых организациях [22]. Они также выделили организационную культуру как один из факторов успешной реализации бизнес-модели. Основной же толчок развития исследователи видят в интеграции и кооперации, обмене данными и использовании единых цифровых платформ разными организациями. Эту же сферу изучали В. П. Бауэр с соавторами [23], А. Березной [24], Т. А. Кузовкова с соавторами [25]. В своих исследования они делают вывод, что использование единых платформ возможно не только в финансовой и ИТ-среде, но и в других отраслях (медицине, разработке новых материалов), что позволяет формировать экосистему бизнеса. Вопрос оценки готовности к применению цифровых технологий и степени их внедрения в организациях также изучала Т. А. Гилева [26]. Ее исследование подтверждает, что успех внедрения цифровых бизнес-моделей обусловлен развитостью многосторонних платформ и созданием экосистемы бизнеса.

А. Г. Боев предлагает структурно-функциональную модель научно-промышленного комплекса в условиях цифровой экономики [27]. И снова ключевым фактором выступает интеграция (управленческая, инвестиционно-хозяйственная, стратегическая, проектная, ресурсная, знаниевая, информационная и т. д.). Р. С. Ибрагимова и Д. С. Головкин в своей работе дополнительно оценивают социально-экономические преимущества научно-промышленных объединений [28]. При этом они отмечают необходимость использования умной специализации, которая является еще одним преимуществом цифровой интеграции в бизнесе.

Трансформация бизнес-моделей университетов изучена в работе Ю. С. Шишаловой [29]. В качестве современных моделей, которые включают использование цифровых технологий, автор выделяет цифровых гигантов, стратегические партнерства и модель P&S (Poolling & Sharing). В целом эти типы соответствуют моделям трансформации бизнеса.

Т. А. Кузовкова и соавторы назвали особенности трансформации инфокоммуникационных компаний и предложили сценарии цифровых сервисов цифровых компаний в зависимости от направленности экономической деятельности на основе данных цифровых двойников [30]. Во многом этот подход основан на использовании Интернета вещей. Данную технологию как основу цифровой трансформации промышленности исследовали в своей работе С. А. Толкачев с соавторами [31]. При этом они отмечают переход от производства товаров к производству услуг, что отсылает нас к первому примеру сравнения BMW и Uber, так как, возможно, современный потребитель приобретает не автомобиль, а функцию, которую он выполняет. Авторы делают вывод, что сегодня ни одна компания не владеет всей цепочкой стоимости бизнеса [31], подтверждая наш тезис о выделении при трансформации бизнес-моделей целевых и сопутствующих процессов.

По итогам изучения литературы можно сделать вывод, что направления трансформации касаются отношений с клиентами (потребителями), организации работы сотрудников, процедуры планирования, учета и контроля деятельности, финансирования деятельности и расчетов, осуществления производственных задач с использованием новых технологий. В табл. 2 показано, какие технологии могут применяться при трансформации каждого из указанных процессов.

Табл. 2. Варианты применения цифровых технологий при трансформации бизнеса

Table 2. Possible uses of digital technologies with business transformation

Как видно из табл. 2, автором предложены цифровые инструменты в отношении каждого параметра, выделенного Т. И. Ломаченко [17], R. Schauerte с соавторами [21], И. М. Зайченко и А. М. Смирновой [16].

В первую очередь при формировании стратегии нужно отталкиваться от ее цели, то есть определить:

1) что конкретно должно получиться в результате реализации стратегии исходя из заданных параметров цели, ограничений, ресурсов, перспектив, рисков, желаний, амбиций и т. д.; при этом цель нужно выразить в конкретных количественных показателях и визуализировать, указав:

– как должны выглядеть помещения,

– кто должен составлять внешнюю среду организации,

– как должен выглядеть интерфейс программного обеспечения,

– какие функции должно выполнять программное обеспечение,

– какой результат должен получать пользователь после каждого клика и выполнения данных программному обеспечению команд,

– как часто и какие именно встречи должны быть,

– как должны выглядеть сотрудники,

– какой социальный климат должен быть в организации,

– как должны проходить внутренние и внешние мероприятия,

– как должна выглядеть продукция,

– как представляется общение с потребителями,

– как происходит реагирование на риски.

Такое описание делается для каждого процесса в организации с отражением его функционального значения и содержательного наполнения;

2) что уже имеется в текущий момент из представленного (желаемого) – на этом этапе проводится оценка того, что уже сделано:

– какие имеются ресурсы,

– какие существуют инфраструктурные элементы с их количественной и качественной оценкой, в том числе технологические платформы и решения, информационные наработки, кадровое состояние и потенциал, локальная и федеральная нормативные базы, в рамках которой возможна реализация задуманного проекта трансформации, варианты и источники финансирования, контракты с покупателями и поставщиками, связи и т. д.;

3) что необходимо сделать дополнительно для достижения цели как в части трансформации имеющегося, так и в части создания абсолютно нового, в том числе отказа от каких-то структурных и инфраструктурных элементов, организационных и финансовых решений;

4) какие существуют ограничения для реализации поставленной цели:

– в том числе для создания новых элементов или преобразования старых,

– по какой причине нельзя отказаться от предыдущих элементов или не удается создать новые элементы,

– почему до сих пор цель не была реализована и как связано преобразование с другими элементами, особенно если оно касается только одной части деятельности,

– как достижение поставленной цели повлияет на другие виды деятельности организации.

При этом нужно провести анализ потерь в результате разрушения каких-то связей, отказа от отдельных технологий и т. д.;

5) план действий по реализации цели с учетом требуемого уровня функциональности и выявленных ресурсов и ограничений; он должен включать все аспекты технического, информационного, кадрового, социального, финансового и организационного преобразования, а также мероприятия по поддержке процессов, которые предполагается изменить; при этом важно понимать, что любое изменение требует контроля над реализацией поставленной задачи.

В ходе реализации задач необходимо, с одной стороны, исключить лишние элементы, которые не связаны с трансформацией, а с другой – исправить недоработки и заполнить пропуски в реализации поставленной цели в полном ее объеме. Для этого сначала нужно сформировать четкие регламенты деятельности в новых условиях. Регламенты включают порядок совершения необходимых действий, алгоритмы их совершения, последовательность обработки информации, порядок принятия решений и взаимодействия между людьми и структурными элементами. В цепочках взаимодействий важно исключить дублирующие функции, двойное выполнение задач, а однотипные задачи сконцентрировать у одних исполнителей. Сама система должна не допускать нарушений, обеспечивать контроль за исполнением установленных регламентов.

Исходя из этого построение финансовой структуры предполагает:

– поиск источников финансирования;

– порядок и технологию оплаты;

– условия договоров на реализацию и покупку;

– порядок согласования новых расходов, определение их целесообразности согласно поставленным задачам;

– формирование схемы стратегических затрат и их финансирования (как долгосрочных, так и текущих, поддерживающих).

В отличие от проанализированных исследований, в данной работе не только рассмотрены производственные трансформации, но и выявлены аспекты организационных и финансовых изменений, происходящих в связи с применением цифровых технологий. Кроме того, расширены и конкретизированы высказанные M. F. Olalla [3] и A. Corallo с соавторами [4] идеи за счет определения последовательности решения организационных вопросов при внедрении стратегии цифровой трансформации бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая работа обобщает направления цифровой трансформации бизнес-модели, которые могут быть реализованы в практике деятельности предприятий, особенно малого бизнеса.

При формировании стратегии цифровой трансформации в первую очередь определяется сегмент потребителей, с которым работает предприятие. После этого оценивается, какие цифровые решения и платформы в данном направлении уже существуют. Далее устанавливаются этапы взаимодействия с клиентами, которые могут быть перенесены на имеющиеся платформы.

Следующим блоком трансформации будет структура бизнеса в организационном, финансовом и управленческом разрезах. В части работы с персоналом определяется, какие функции могут выполняться с использованием цифровых технологий и как изменится участие сотрудников в выполнении производственных задач. В отношении финансирования деятельности описываются схемы движения финансовых потоков и устанавливаются варианты взаимодействия с финансовыми организациями в условиях применения цифровых технологий. В рамках управления деятельностью разрабатываются алгоритмы и регламенты принятия решений без осуществления дополнительного взаимодействия участников анализируемых процессов.

Трансформация основного процесса зависит от вида деятельности. На этапе создания и разработки продуктов могут активно внедряться технологии виртуальной и дополненной реальности, роботизированный сбор, обработка и прогнозирование предпочтений потребителей. На этапе производства активная роль отводится роботизации техники.

¹ Автор настоящей статьи понимает, что предоставление возможности транспортировки – не единственная ценность, которую предоставляет компания BMW, однако использует этот пример для иллюстрации видимой конечной сопоставимой ценности для потребителя при переходе к цифровой трансформации ведения бизнеса.

About the authors

Tatiana V. Pashchenko

Author for correspondence.
Email: econ317psu@yandex.com
ORCID iD: 0000-0002-0524-8342
ResearcherId: P-8062-2016

Candidate of Science (Economics), Associate Professor, Associate Professor at the Department of Accounting

References

Supplementary files